4. "Рекомендации по организации наставничества в сфере труда" (утв. решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 22.04.2026, протокол N 4пр)

Наставничество, как инструмент решения задач кадрового обеспечения, требует четкого разделения полномочий и ответственности всех участников и организации их эффективного взаимодействия.

Примерное распределение полномочий и ответственности за развитие наставничества в крупной или средней организации выглядит следующим образом.

Руководитель организации согласовывает ключевые для функционирования и развития наставничества положения, утверждает систему мотивации наставников, в том числе оплаты их труда, поддерживает и продвигает развитие системы наставничества, подчеркивает роль и заслуги наставников в эффективной деятельности организации (общие собрания и встречи с работниками, планерки, сайт и другие средства информирования).

Служба управления персоналом решает организационные вопросы: готовит, организует обсуждение и утверждение локальных нормативных актов, разрабатывает методические документы, организует отбор и (или) подбор и подготовку наставников, осуществляет документационное обеспечение, мониторинг результативности и эффективности системы наставничества и деятельности наставников, инициирует или согласовывает материальные и нематериальные поощрения наставников с руководителем организации.

Руководители структурных подразделений и (или) непосредственные руководители наставников и наставляемых несут ответственность в пределах своей компетенции: подбирают наставников для конкретных наставляемых, поддерживают, контролируют и оценивают их деятельность, инициируют или согласовывают материальные и нематериальные поощрения наставников, вносят в службу управления персоналом предложения о дальнейшем профессиональном развитии и служебном перемещении работников, прошедших наставничество. Также они могут участвовать в разработке (актуализации) системы наставничества, в том числе системы мотивации наставников, отборе и подготовке наставников, инициировать или согласовывать их направление на обучение, мероприятия по обмену опытом.

Для управления наставничеством могут создаваться коллегиальные органы - советы, комиссии, рабочие группы по наставничеству.

Рабочая группа или иной постоянный или временный орган, создаваемый для подготовки решений и координации деятельности по развитию наставничества, разрабатывает (актуализирует) систему наставничества в организации и локальные нормативные акты, ее закрепляющие, в том числе определяет цели и задачи, проводит предварительное планирование должностных позиций, подлежащих наставничеству, а также при необходимости может определять примерную численность наставников и наставляемых.

Профсоюзные организации, как правило, участвуют в разработке, обсуждении и (или) рассмотрении проектов коллективного договора, локальных нормативных актов, регламентирующих функционирование и развитие системы наставничества, в том числе вопросы мотивации наставников. Их представители могут участвовать в отборе и (или) подборе и обучении наставников, включаться в мероприятия по адаптации и введению наставляемых в корпоративную культуру, входить в состав рабочей группы или иного органа по развитию наставничества.

Также важно участие в создании и управлении системой самих наставников.

У работодателей - субъектов малого предпринимательства (включая микропредприятия) полномочия, как правило, объединяются.

Инициатором введения наставничества здесь может быть как руководитель, так и специалист, ведущий кадровую работу, или любой другой руководитель или специалист (рабочий), который столкнулся с необходимостью подготовки другого работника к выполнению должностных обязанностей с применением используемых в организации технологий, на основе культивируемых ценностей и норм взаимодействия и общения.

Решение об оформлении системы наставничества, размерах и условиях выплат за наставничество и здесь принимает руководитель. Если потребность в наставничестве носит разовый характер, разработка локальных нормативных актов может не потребоваться. Если потребность в наставничестве возникает достаточно часто, основы его функционирования в организации целесообразно закрепить. Разработкой проекта такого документа или внесением изменений в существующие локальные нормативные акты, как правило, занимается специалист, ведущий кадровую работу, с привлечением заинтересованных руководителей и других работников, а по вопросам оплаты труда - бухгалтера.

Чем меньше организация, тем чаще наставниками будут непосредственные руководители вновь принятых, перемещаемых по должности или повышающих квалификацию на рабочем месте работников или специалисты, ведущие кадровую работу. Чем больше в организации штатных единиц по той или иной должности, тем чаще наставником будет специалист, занимающий ту же или близкую должность.

В том случае, когда наставником является специалист, работающий по той же профессии (должности), что и у наставляемого, или близкой к ней, уровень квалификации (тарифный разряд) работы по наставничеству рекомендуется определять в соответствии с имеющимся у наставника уровнем квалификации (тарифным разрядом) по данной профессии (должности).